iBusiness.ru публикует выдержки из интервью с Еленой Лобановой, размещенного на E-xecutive.ru. О рецессии в экономике «Подъемы и спады в экономике – это норма. Невозможно постоянно развиваться в условиях непрерывного, иначе неуклонного, и тем более ускоренного роста. Непонимание этого приводит к очень серьезным ошибкам в инвестиционно-финансовой политике и на макро и на микроуровне.
Если мы принимаем цикличность, противостоящую привычным трендам, как некую парадигму для организации управленческой деятельности, парадигму, которая лежит в основе управленческо-финансовых решений, то многое будет видеться и трактоваться по-другому. Примером сказанному может служить одна из ошибок, которая за последнее десятилетие приобрела национальный масштаб. Кстати говоря, о наличии этой ошибки говорит целый набор фактов и наблюдений. Речь идет о желании подавляющего числа руководителей компаний, независимо от размеров их бизнеса, состояния дел в их компаниях и в экономике в целом, жить постоянно в режиме ускоренного роста. К сожалению, таких руководителей много, очень много. Они ошибочно полагают, что рост как тенденция будет продолжаться всегда, при этом они смотрят на географическую карту, которая с их точки зрения служит наглядным подтверждением наличия емкого и безграничного рынка. На самом деле это не так. В итоге они вынуждены кредитовать свои неумеренные амбиции роста, но, как известно, агрессивная финансовая политика, не подкрепленная обоснованными стратегическими альтернативами, приводит компании не просто в тупик, но создает угрозу их банкротства, пусть пока и скрытого. Это – колоссальная проблема, охватившая практически всю страну. Выводы наших исследований говорят о том, что большая часть российских компаний, включая и крупный российский бизнес, находится в стадии спада, которая характеризуется отрицательным спрэдом доходности. Проще говоря, производительность большинства российских компаний в настоящее время ниже средневзвешенной стоимости капитала на российских финансовых рынках». О внутренних спадах в бизнесе «Есть внутренняя цикличность бизнеса. На нее наслаиваются другие циклы: отраслевые, структурные – они «удлиняют» диапазон колебаний каждого отдельного бизнеса. Наши наблюдения в таких отраслях, как промышленность и торговля, свидетельствуют, что рецессия в компании длится два-три года, в этом случае она преодолевается довольно безболезненно. «Запаса» прочности компании хватает в среднем на три года, ведь именно трехлетний цикл движения совокупных запасов любой производительной компании лежит в основе «пирамиды циклов», архитектоники цикличного развития. Я не видела более коротких циклов в бизнесе, хотя они скорей всего возможны, например, в результате шокового эффекта. Возможны и более длинные циклы, например, продолжительная рецессия бизнеса под воздействием внешних по отношению к компании условий. Но в рамках собственной деятельности каждой компании нужно, полагаю, ориентироваться на цикл продолжительностью в три года. Это условие надо принимать при разработке системы мер для выхода из рецессии и перехода к следующей фазе и соответственно этапу развития бизнеса». О том, почему нужно рисковать и кредитоваться во время рецессии «Когда вы исследуете структуру капитала, финансовые риски, вдруг выясняется, что максимально допустимые финансовые риски и максимальная величина заимствования приходятся как раз на стадию кризиса, на период спада и рецессии. Это парадокс, но лишь на первый взгляд. Именно в период стагнации возникает колоссальная потребность в реструктуризации: в обновлении линейки продуктов, в завоевании новых регионов и рыночных ниш. Другое дело, что у вас при этом должен быть портфель инвестиционных проектов, оценка которых должна производиться с учетом многообразия рисков. Речь идет об оценке инвестиционных проектов с использованием метода реальных опционов. Если мы сможем создать многовариантность инвестиционных решений (инвестиционных исходов) с помощью алгоритма реальных опционов, мы сможет вплотную подойти к концепции проектного целевого проектного финансирования. Очень приближенно – это заемное финансирование под конкретные проекты с нестандартными алгоритмами реализации, позволяющими организовать операционный и финансовый контроллинг по каждому направлению инвестирования». О вреде коротких денег «В России довольно регулярно совершается ошибка массового характера. Это представление о том, что финансировать потребность компании или бизнеса в оборотном (рабочем) капитале компании нужно за счет коротких денег: будь то краткосрочные банковские кредиты или кредиторская задолженность. Собственники и топ-менеджеры почему-то в этом убеждены, и мы с этим убеждением неустанно боремся в нашей бизнес-школе, пытаясь доказать агрессивность и несбалансированность подобной финансовой политики. Это еще одна ситуация, которая неизбежно способна привести компанию к состоянию, именуемую предбанкротством. Усугубляется данная ситуация в условиях кризиса, когда возникают риски неплатежей и падает внутренняя оперативная ликвидность. Коротко объясню сказанное. Специфика краткосрочного кредитования заключается в том, что и условия кредитования и соответствующие денежные потоки нужно по сути непрерывно воспроизводить, но в условиях кризиса это воспроизводство становится зачастую невозможным. В итоге рождается набор правил поведения в кризисных ситуациях, которые якобы противоречат традиционным общепринятым представлениям в теории и практике финансирования. Первое правило: свою текущую потребность в рабочем капитале компания должна в основном финансировать за счет долгосрочных источников. При этом не имеет значения, какие это деньги – собственный капитал или долгосрочные заимствования. Елена Лобанова (ВШФМ): «Текущую потребность в рабочем капитале компания должна в основном финансировать за счет долгосрочных источников» Те компании, которые поняли это в 2008 году и успели реструктурировать свой капитал, перераспределив нагрузку на долгосрочное финансирование – выиграли. Помимо всего прочего они сумели уйти от проблемы неплатежей. Когда слушатели программ ЕМВА, МВА или Школы финансового директора рассказывают о том, сколько им удалось получить кредитов, мне остается задать лишь один вопрос: «У вас дети есть?» Звучит он жестко и неожиданно. Но наемным менеджерам любого ранга следует помнить о том, что кредиты – это объект важнейшего агентского конфликта между собственниками и наемными менеджерами. Ведь отвечать по заемным обязательствам менеджеру придется своей карьерой, зарплатой, судьбой своей семьи. Елена Лобанова (ВШФМ): Наемным менеджерам придется отвечать по заемным обязательствам своей карьерой, зарплатой, судьбой своей семьи Финансировать рост можно только за счет собственного капитала, а брать взаймы можно лишь пропорционально росту собственного капитала. Это правило второе. Обратите внимание на структуру капитала российских компаний. За редким исключением у наших компаний доля собственного капитала весьма невысока – владельцы не всегда, скажем мягко, понимают, что в период роста, если таковой наблюдается, всю прибыль необходимо направлять на развитие и забыть на какое-то время о дивидендах в денежной форме. Одновременно нужно развивать фондовый рынок, способствуя кампаниям IPO и SPO, развивая ликвидность этого рынка, внешнюю ликвидность компаний...» Елена Лобанова (ВШФМ): «Финансировать рост можно только за счет собственного капитала» О том, что делать среднему бизнесу, если длинные деньги недоступны «Компаниям среднего и малого бизнеса трудно получить долгосрочные займы, прежде всего потому, что им нечего предоставить в залог. Им остается только одно: резко наращивать эффективность своей деятельности, или так называемую операционную доходность, увеличивая долю собственного капитала за счет нераспределенной прибыли. Собственно говоря, на практике так и происходит: владельцы среднего бизнеса, часто создают компании, используя свой капитал: денежный, организационный, интеллектуальный и пр. Они предпочитают собственные источники финансирования. Брать чужие деньги взаймы им и не выгодно, и опасно». О том, как сохранить ликвидность в период кризиса «Во-первых, надо реструктурировать источники финансирования и резко сократить долю краткосрочного кредитования. Во-вторых, если есть ликвидность, ее можно усилить, но для этого нужно мыслить не в терминах бухгалтерского учета, тем более российского бухгалтерского учета. Мы, сохраняя принципы РСБУ в качестве основы финансовой архитектуры, отодвигаем принципы финансового управления в 70-е годы прошлого столетия. На практике все очень просто. Весь корпоративный мир управляет финансами, основываясь на денежных потоках и концепции ценности. А мы все еще управляет прибылью, упорно пытаясь достичь ее максимального значения за непродолжительное время, в лучшем случае за год. Елена Лобанова (ВШФМ): «Мир управляет финансами, основываясь на денежных потоках и концепции ценности. А мы все еще управляет прибылью» С 1987 года Международными стандартами финансовой отчетности предусматриваются учет, управление финансами, основанные на денежных потоках. Именно в 1987 году в системе МСФО была утверждена окончательная структура операционного денежного потока, которая с тех пор не пересматривалась. Если компания управляет операционным денежным потоком, балансируя его величину в формате платежного календаря, она всегда будет ликвидна. В качестве основы оперативного финансового управления на экране компьютера у финансового директора должен высвечиваться не баланс «позавчерашнего дня», а платежный календарь и прогноз денежных потоков как минимум на ближайшие две недели, месяц, полгода и т.д.» О KPI, премиях и бонусах «KPI эффективны тогда, когда соединены с системой сбалансированных показателей. KPI топ-менеджеров, полагаю, должны быть привязаны к такому индикатору как экономическая добавленная ценность (EVA) или его возможных версий, которых сегодня существует очень много. В свое время с его помощью была предпринята попытка уловить реальный вклад топ-менеджеров в приращение конечного продукта. Если нет такого приращения – индикатор EVA имеет отрицательное значение. А если это так, то прав на бонусы у топ-менеджеров нет никаких. Что же касается премий, то они бывают разными – бонусные по итогам года, текущие премии, которые представляют собой скрытую форму доплаты в условиях невысокой средней оплаты труда. Думаю, в период падения доходов, такого рода премии для наемного персонала надо стремиться сохранять за счет сокращения премий топ-менеджеров, что и происходило в 2008 году в компаниях, где относятся к бизнесу с чувством корпоративной социальной ответственности. И еще. В структуре постоянных затрат компании, которые необходимо сокращать в период кризисов – это сокращение расходов на содержание административно-управленческого аппарата, включая зарплату топ-менеджеров и тех, кто их обслуживает, например, персональных водителей». Читать полный текст интервью на E-xecutive.ru