В последние несколько месяцев у меня состоялись встречи с владельцами и топ-менеджерами нескольких достаточно крупных Российских федеральных торговых сетей. Разговор шел о новой для них логистической схеме поставок товаров. Написание этого поста вызвано чувством недоумения, возникшего от того, что очень многие из тех, с кем довелось разговаривать на тему логистики, не понимают простейшей логики товародвижения и не замечают очевидных шагов по увеличению доходности своего бизнеса.
Большинство торговых сетей концентрируется на сокращении издержек. А так как большая часть издержек компании генерируется логистикой, то основной задачей отделов, департаментов и дирекций логистики провозглашается сокращение затрат, включая, в первую очередь, стремление экономить на перевозках. Поэтому все ищут более дешевых перевозчиков, но при этом они должны соответствовать строгим требованиям заказчиков. Если программа сокращения издержек в логистике экономит компании несколько миллионов рублей в год – логистические подразделения «на коне». Если проект сокращения издержек позволяет экономить несколько десятков миллионов рублей в год – деятельность логистического подразделения считается исключительно успешной. При этом практически все собеседники знают о том, что локальная оптимизация никогда не приводит к оптимизации деятельности системы в целом. И практически все соглашаются с постулатом о том, что сокращение издержек в одном из элементов системы товародвижения не всегда приводит к сокращению издержек в системе в целом. Попробую проиллюстрировать это утверждение примерами разных торговых сетей, в которых мне довелось работать или консультировать. Абсолютно все торговые сети сталкиваются с проблемой возникновения дефицита товаров на полках магазинов. В большей степени последствия такого дефицита сказываются на продажах самых ходовых товаров, то есть на тех 15-20% ассортиментных позиций (SKU), которые дают 80% валовой прибыли (собранной наценки) магазинов. Это понятно: такие товары – самые быстро продаваемые, дефицит таких товаров сразу заметен и последствия такого дефицита самые неприятные – часто покупатель не найдя этого товара просто уходит в магазин конкурента. Уровень дефицита (в логистике – уровень сервиса или уровень доступности – УС) товаров определяется как отношение дней наличия товара в магазине к количеству дней в рассматриваемом периоде. Например, уровень сервиса 70% означает, что в рассматриваемом квартале этот конкретный товар был в продаже (на полке магазина) 63 дня, а на протяжении 27 дней товар в продаже отсутствовал. Для различных сетей уровень дефицита ходовых товаров составляет от 50% (в моей практике были и более низкие показатели!) до 70%. Уровень сервиса более 70% в российских сетях мне еще не встречался. Особенно остро положение дел с дефицитом товаров обстоит в торговых сетях, торгующих сезонными товарами. Как правило, весь заказ на сезон размещается в странах АТР, откуда срок доставки до магазинов составляет 60-80 дней. Плюс 1-2 месяца на изготовление сезонной коллекции. Поэтому, когда через месяц с начала сезонных продаж в сети не остается многих товаров (около 25-30% от сезонной коллекции), положение уже не исправить, так как заказанный дефицитный товар уже не успеет появиться в продаже до окончания сезона. Очень немногие компании оценивают экономические последствия дефицита ходовых товаров. Те же, кто пытается это сделать, считают, что сеть теряет из-за дефицита сумму меньшую чем произведение количества дней с дефицитом товара на среднюю наценку при продаже этого товара (Потери валовой прибыли = количество дней дефицита SKU * валовую прибыль от продажи SKU). Меньшую потому, что часто покупатель не найдя нужного товара берет другой товар. Однако при этом мои оппоненты забывают, что дефицит возникает из-за того, что спрос на эти товары намного превышает прогнозируемый средний показатель. Поэтому фактическая упущенная прибыль при возникновении дефицита намного превышает значение вышеприведенной формулы. Реально во многих сетях потери вследствие дефицита практически равны (при УС=60-70%) или даже превосходят фактические объемы продаж (при УС менее 60%). А теперь давайте оценим влияние дефицита на чистую прибыль торговой сети. Предположим, что произошло чудо и дефицит исчез. Намного ли изменятся постоянные затраты компании при увеличении продаж вследствие устранения дефицита? Наверное, потребуется небольшое изменение инфраструктуры для того, чтобы поддержать серьезный рост продаж. Но практически вся валовая прибыль от продажи дополнительного товара останется в виде чистой прибыли компании. Магазины и персонал остались теми же, склады, рассчитанные на пиковые сезонные загрузки, не увеличились, управленческие расходы не выросли. Растут только переменные расходы (затраты на закуп, таможню и транспортировку), не влияющие на валовую прибыль. Вспомним формулу: Чистая прибыль = Валовая прибыль – Постоянные расходы, где Валовая прибыль = Выручка – Переменные расходы. Таким образом, мы увеличиваем продажи и валовую прибыль без заметного увеличения постоянных расходов. О каких примерно цифрах идет речь? Возьмем конкретную сеть со среднемесячными продажами 600 млн.р., средней наценкой на товар 30% и средним уровнем сервиса около 55%. При средней рентабельности сети по чистой прибыли на уровне 10%, среднемесячная чистая прибыль составляет 60 млн.р. Если каким-то чудом мы устранили дефицит и увеличили тем самым продажи на 100%, чистая прибыль увеличится на 180 млн.р. (600*30%=180), так как постоянные расходы сети при этом практически не изменятся. Надеюсь, я убедил в необходимости бороться с дефицитом ходовых товаров для повышения рентабельности торговой компании? Однако не меньшим злом для эффективности продаж торговых сетей является противоположность дефициту – излишки нераспроданного товара. Опять же, рассматриваем для упрощения только ходовые товары. В этой группе возникновение излишков связано с тем, что спрос на них оказался намного ниже прогнозируемого. Торговые сети скромно называют такие излишки «сверхнормативными остатками». «Остатки» скапливаются в магазинах, занимая торговые площади и снижая эффективность их использования. «Остатки» зависают на складах из-за того, что их невозможно протолкнуть в розницу. Товар в «остатках» устаревает, портится, теряет товарный вид. Самый распространенный способ борьбы с излишками товаров – распродажи со скидками. Снижение цен при распродаже колеблется от 5% до 30%, а иногда и до 70%. Общий объем «залежалого» товара в различных сетях составляет 20-30%, а для остро сезонных товаров может доходить до 45-50%. По моим оценкам, потери валовой прибыли от продажи излишков товаров (из-за уценки при продажах, уценки и списания испорченного товара, увеличения складских расходов и возвратов на склад) составляют 20-40%. Если в торговой сети, пример которой я уже приводил, излишки товаров составляют 30%, а потери стоимости при их реализации составляют 25%, то потери валовой прибыли сети от возникновения сверхнормативных остатков товаров составят: 600*30%*30% - 600*30%*5% = 45 млн.р. Опять же, вспоминая формулу чистой прибыли, мы понимаем, что это сокращение валовой прибыли не сопровождается сокращением постоянных расходов сети. То есть, если мы, в нашем примере чудесным образом научимся бороться с избытками товаров, наша чистая прибыль увеличится еще на 45 млн.р. А в силу того, что борьба с дефицитом и излишками товаров проводится одними и теми же средствами логистики, суммарный эффект увеличения продаж из-за снижения уровня дефицита и снижения потерь от продаж «залежалого» товара позволит увеличить чистую прибыль сети в рассматриваемом примере на 225 млн.р. или в 4,75 раза. Пока не будем говорить о путях достижения более высокого уровня доступности товаров в сети и о снижения потерь от излишков товара. Но предположим, что это потребует удвоения затрат на транспортировку. В себестоимости товара расходы на транспортировку составляют от 5 до 20%. Возьмем среднее значение – 10% (сектор бытовой техники). То есть, для достижения нашей заветной цели – удвоения чистой прибыли, нам потребуется увеличить себестоимость на 10%. Мы потеряем на этом 1200*10%=120 млн.р. Чистая прибыль при этом увеличится не на 180+45=225 млн.р., а только на 105 млн.р. «Всего лишь» в 2,9 раза! В реальной жизни потребное увеличение затрат на логистику для достижения уровня доступности товаров в сети более 85% составляет 25-40%, а не 100% как в приведенном примере. Конечно, приведенные рассуждения и примеры во многом описывают идеальную картину. Но они иллюстрируют главную мысль этого поста: главная цель логистики торговой сети – не сокращение издержек, а увеличение чистой прибыли компании за счет управления товарными потоками. Хорошая новость здесь – практически у каждой российской торговой сети есть огромный резерв увеличения рентабельности за счет изменения парадигмы логистики. У самых продвинутых – сокращение запасов товаров в сети на 20-30%, увеличение чистой прибыли на 40-50% и увеличение оборачиваемости капитала на 60-70%. У «середнячков» - двух-трех кратное сокращение запасов, увеличение чистой прибыли и оборачиваемости капитала. И еще одна хорошая новость: в большинстве случаев повышение уровня доступности и сокращение излишков товара в торговых сетях не требуют огромных капитальных вложений, а зачастую не требуют никаких вложений вообще. Уровень же затрат на логистику в стоимости продаваемых товаров сначала незначительно повышается, а затем, в большинстве случаев, снижается. О том, как бороться с дефицитом и излишками товаров в сети поговорим в следующий раз.