«Покупка компании – это всегда экстраординарное решение. Это вам не за пивом в ларек сходить. Это и потраченные деньги, и стресс для сотрудников обеих сторон, и риски неудачной интеграции. Тем не менее, для такого ответственного шага могут быть объективные причины. Более того, иногда это единственный эффективный способ сохранения темпов роста бизнеса.
Процесс покупки стартапа очень похож на процесс покупки сложного ИТ решения. Он начинается с двух важных шагов:
1. Найти заинтересованного сотрудника, готового выступить внутренним «спонсором» или «адвокатом». В западных компаниях эту роль играют сотрудники отделов корпоративного развития (Corporate Development). Они как скауты выискивают интересные команды и проекты на рынке. Интерес могут проявлять и руководители бизнес-подразделений, которые подглядели у стартапа решение своей наболевшей проблемы или уникальную возможность для развития.
2. Убедить руководство компании-покупателя в обоснованности инвестиций на покупку стартапа. Здесь начинается самое сложное. Приобретение нового бизнеса всегда задевает чьи-то (уже существующие) интересы внутри компании. Кто-то боится в результате слияния потерять работу. Другой опасается, что круг его полномочий будет урезан. Третий рассчитывает на бюджет проекта. Недостаточно показать экономический эффект от приобретения, нужно еще объяснить, почему купить команду извне выгоднее, чем решать проблему собственными силами.
Умные люди из отделов корпоративного развития крупных корпораций предлагают сфокусироваться на анализе двух параметров:
1. Экономический анализ сценариев «купить» или «построить самим» (build vs buy).
2. Анализ времени и рисков выхода на рынок (time to market).
Сравнение сценариев
Первая задача достаточно прямолинейная. Можно с точностью до порядка определить расходы на разработку нового продукта, вывод его на рынок и обслуживание, после чего сравнить эти расходы со стоимостью стартапа и соизмерить полученные цифры. К …